באתר
במדריך
ראשי > שיווק, פרסום ומרקום > על נושאים ונותנות ולהיפך

על נושאים ונותנות ולהיפך

מחקרים רבים מצביעים על כדאיות בשילוב נשים בעמדות ניהול בכירות, במטרה לקדם את רווחיות הארגון. כך גם בניהול מו"מ. משאים ומתנים מגיעים לתוצאות אינטגרטיביות טובות יותר כשהם מנוהלים על-ידי צוותים שיש בהם גם גברים וגם נשים, המביאים/אות מאגר של תכונות חשובות לשולחן המו"מ...

נושאים ונותנים מנוסים מודעים לכך שכדי לייצר מו"מ מוצלח, יש צורך לעשות שימוש בתכונות "נשיות", כגון: שיתוף פעולה והתחשבות בצד האחר; כך משיגים תוצאות אינטגרטיביות טובות יותר ומגדילים את ה"עוגה" שבמיקוח.


מאת ד"ר יעל יצחקי


מחקרים רבים מצביעים על כך שקיימים סגנונות ניהול נשיים וגבריים. למרות שמרבית הגברים והנשים טוענים שהם ניחנים בשילוב של תכונות נשיות, גבריות ונייטרליות (רוזנר 1990) - כשהם התבקשו לתאר את סגנונות הניהול שלהם, ניתן היה להבחין בהבדלים מובהקים בין נשים לגברים.


גברים נטו יותר לומר שצורת הניהול שלהם היא סמכותית ושמה דגש על מתן פרסים לכפיפים מחד,  עבור עבודה מוצלחת, ועל מתן עונשים לכפיפים מאידך, בעקבות ביצועים כושלים. הגברים גם נטו לייחס את כוחם בארגון לתפקיד שהם ממלאים. מנהיגות מסוג זה נקראת מנהיגות מוכוונת ביצועים (Transactional).


לעומת זאת, נשים נוטות יותר להיות מנהלות מחוללות שינוי ומניעות (Transformational), דהיינו הן יודעות כיצד לרתום את מטרות הפרט לטובת מטרות הקבוצה. ובמלים אחרות: המנהלים מניעים את הכפיפים שלהם באמצעות סמכותם; המנהלות עושות זאת באמצעות גיוס המוטיבציה שלהם. מנהלות כאלה (וגם מנהלים המאמצים את דפוס הניהול "הנשי" הזה) מייחסות את כוחן לתכונות אישיות, כמו: כריזמה, כישורים חברתיים ועבודה קשה, ואינן מקשרות בין כוחן לבין מעמדן בארגון.

מה שמכשיל נשים, אך מקדם גברים


במחקר meta analysis ((Eagly and Johnson, 1990, שבו בודקים משתנים זהים במסגרת מספר רב של מחקרים דומים - נמצא שההבדל הגדול ביותר בסגנון הניהול בין גברים ובין נשים הוא בנטייתן של הנשים להיות דמוקרטיות יותר ולהשתמש בסגנון משתף; לעומת נטיית הגברים להיות אוטוקרטיים ולהשתמש בסגנון ישיר יותר.

 

הבדלים אלה נמצאו במדינות שונות; גם במדינות שמוגדרות נשיות, דוגמת שבדיה ונורבגיה (דהיינו מדינות שבהן נוטים המנהלים לאמץ במידה רבה יותר דפוסי ניהול נשיים) וגם במדינות המוגדרות כגבריות, דוגמת ארה"ב ואוסטרליה (שבהן נוטים המנהלים לאמץ דפוסי ניהול גבריים). נמצא כי הנשים המנהלות שמו דגש רב יותר על אינטראקציות, בעוד שגברים מנהלים הדגישו יותר את קביעת המטרות.

 

ליפמן בלומן (1996) מתארת דפוס פרדוקסלי: מנהלות בדרגי הביניים מפגינות בדרך כלל יחסי אנוש טובים יותר מגברים והן גם פחות תחרותיות מגברים. הסגנון הזה נחשב על-פי רוב לבלתי מתאים לדרגות הגבוהות של הניהול, כי הוא לא מספיק תחרותי. לכן בדרך-כלל מדלגים על נשים בדרגי הביניים, כשיש אפשרות לקידום לעבר הדרגים הבכירים.

 

מדובר בדפוס פרדוקסלי מכיוון שברגע שגברים נכנסים לתפקידים הניהוליים הגבוהים, הם לומדים לרסן את ההתנהגות התחרותית ולשפר את יחסי האנוש שלהם. כך שהתנהגות הגברים שקודמו הופכת להיות דומה יותר להתנהגות של הנשים שלא קודמו בשל אותה התנהגות.

 

פרדוקס נוסף קשור לעובדה שדווקא כאשר קיימת נוכחות של נשים בעמדות הניהול הבכירות, יש לכך השפעה חיובית על תוצאות הארגון; אך המציאות בשטח מראה כי שיעור הנשים בעמדות האלו נמוך מאוד ביחס לגברים.

 

כדאי לשים לב לנתונים שפרסמה חברת הייעוץ והמחקר: Catalyst בארגונים שבהם נשים מכהנות בתפקידי ניהול ובמועצות המנהלים יש שיפור ניכר ביעילות התפעולית ובשורת הרווח. במחקר שביצעה Catalyst בקרב מאות תאגידים הנמנים עם ה-Fortune 500, עולה כי חלה עלייה משמעותית - רבעון מול רבעון - בהחזר על ההשקעה ובגובה הדיבידנד שחולק בארגונים שבדירקטוריונים שלהם היו יותר משלוש נשים.

מאפשרות סיעור מוחות

 

ההבדלים הגדולים בין סגנון הניהול הגברי לסגנון הניהול הנשי באים לידי ביטוי בולט באסטרטגיות השונות שהם נוקטים בעת ניהול משא ומתן. ניהול מו"מ הוא אחד המרכיבים החשובים ביותר בתפקיד המנהל, ומומחים מעריכים כי 50% מזמנו של מנהל בין-לאומי מוקדש למשא ומתן (הנדון ושות', 1996). המשאים והמתנים כוללים הן התדיינויות ברמת הארגון (למשל, על  חוזי מכירה, על מיזוגים בין ארגונים וכדומה), והן ברמת הפרט (למשל, על פריבילגיות ארגוניות, כגון: סטטוס, כוח, כבוד והכרה).

 

קיימים שני מודלים עיקריים במשא ומתן  - התחרותי והאינטגרטיבי.
מו"מ תחרותי, הידוע גם בשם משחק סכום אפס, מדגיש רווח אישי, בידיעה שרווח של צד אחד בא על חשבון רווח של צד אחר. לעומת זאת, נושאים ונותנים אינטגרטיביים מאמינים ששאיפות של צד אחד אינן חייבות לבוא על חשבון שאיפותיו של הצד האחר. מתברר שבניהול משא ומתן דווקא התכונות הנשיות משמעותיות במיוחד: יכולת הקשבה, נכונות להבין את נקודות ההשקפה של הזולת, הרצון לבסס קשרים ארוכי טווח, גם אם על חשבון רווח מיידי גדול יותר.

 

מנהלים ומנהלות שהתבקשו להתייחס להשפעת ההרכב המגדרי על תוצאות משא ומתן, דיברו על שימוש בסגנון נשי בתהליך המו"מ, כגון: פתיחות לרעיונות חדשים, הצורך להיות קשוב לצד השני, הצורך לדבר באופן ברור וישיר. נשים במיוחד ציינו את הדרך שלהן ליישוב מחלוקות בתהליך המשא ומתן באמצעות הדגשת הצד האנושי. לכאורה, יש כאן סתירה - בעוד שבעבר נטען שסגנון הניהול הגברי טוב יותר, המציאות מראה שסגנון נשי/גברי משולב הוא יעיל יותר. מכאן ניתן להסיק שהשילוב בין נשים לגברים הוא קריטי לארגונים, וכי יש לשלב יותר נשים בעמדות ניהול בכירות.

 

כך גם בניהול משא ומתן. משאים ומתנים מגיעים לתוצאות אינטגרטיביות טובות יותר כשהם מנוהלים על-ידי צוותים, לעומת יחידים; בין השאר מפני שהם מחליפים ביניהם יותר מידע (ברודט ותומפסון, 1988). נשים במיוחד שואלות שאלות המזמינות שיתוף והשתתפות רחבה יותר של הנוכחים בתהליך (הוקינס ופאוור, 1999). בצוותים כאלה חשוב שיהיו גברים ונשים, אשר יחד מביאים איתם מאגר של תכונות חשובות לשולחן המשא ומתן.

 

על אף שתכונות המיוחסות לגברים, כגון: אינדיבידואליות ותחרותיות נתפסות כחשובות - דווקא נושאים ונותנים מנוסים מודעים לכך שכדי לייצר משא ומתן מוצלח, נדרשים שיתוף פעולה והתחשבות בצד האחר, כדי להשיג תוצאות אינטגרטיביות טובות יותר; כלומר כדי להגדיל את ה"עוגה" שבמיקוח. כאשר נשים מעורבות במו"מ, הן שואלות יותר שאלות, שתורמות לאינטראקציה רבה יותר בקרב המשתתפים, והאינטראקציה הזאת מאפשרת לערוך סיעור מוחות ולהיחשף ליותר מאשר דרך אחת בכדי להגיע להסכם.

 

במחקר נמצא כי כאשר נשים היו משולבות במו"מ לצורך רכישה ומיזוג של פעילות חברה, הן נתנו באופן מובהק שיעור מניות גבוה יותר מאשר הגברים, וכי נטייתן של הנשים להעניק שיעור מניות גבוה יותר לחברה הנרכשת מראה על מחויבות לקשר ארוך טווח ועל כוונה להגיע לתוצאה שתהיה טובה לשני הצדדים.

 

הבעיה המרכזית היא שעל אף שלנוכחות של נשים בצוותי משא ומתן יש יתרון ברור, עדיין בשטח נוכחותן היא מינורית. הסיבה לכך נעוצה בעובדה שצוותי המשא ומתן מורכבים בדרך-כלל מנושאי תפקידים בכירים בארגון. ומכיוון שיש מיעוט של נשים בתפקידי הניהול הבכיר בארגון, הן נעדרות לרוב מצוותי המו"מ.

 

בישראל יש מיעוט של נשים בתפקידי ניהול בכלל ובדירקטוריונים בפרט. מנתונים של התאחדות התעשיינים עולה כי בתעשייה יש כ-5,700 מנהלות - שהן כ-5.1% מכלל הנשים העובדות בתעשייה. זאת בהשוואה לכ-29 אלף מנהלים בתעשייה. עוד עולה מנתוני ההתאחדות כי שיעור הנשים הממוצע בדירקטוריונים של מפעלים הוא כ-25% בלבד - מה שיכול אולי להעיד על אי-מימוש הפוטנציאל בקרב אותם הארגונים.

הכותבת היא מומחית לנושא גברים ונשים בעולם העבודה והניהול. היא מנכ"ל ארגון נטע, אשר מטרתו ליצור שינוי חברתי תוך העצמת נשים באופן אישי וארגוני.

 

פורסם במגזין סטטוס

 

 

 

(27.10.08)
הניוזלטר Live Marketing  |  תנאי שימוש  | 
כל הזכויות שמורות ל - promomagazine.co.il ©