באתר
במדריך
ראשי > שיווק, פרסום ומרקום > לרקוד עם זאבים

לרקוד עם זאבים

אם ברצוננו לנהל משא ומתן מקצועי עם חברת ענק – כלומר: לרקוד עם זאבים – אנחנו צריכים להכיר את שיטות הזאבים, המומחים בניהול מו"מ; אחרת נמצא שמתישהו בדרך טעינו ועדיין איננו מבינים מה עשינו לא נכון. להלן שלל עצות לנושא ונותן; החל בשפת הגוף של הריקוד, דרך הקשבה וכלה באסרטיביות...

 מאת אלדד סיידה


רבים מאיתנו חולמים למכור לחברת ענק את המוצר או השירות שאנו מציעים, ולפתור באופן זה את כל בעיותינו הפיננסיות לשנים הבאות. אולם, כספקים קטנים ובינוניים, ההתנסות של מערכי השיווק והמכירות שלנו נצברת, באופן טבעי, עם לקוחות קטנים ובינוניים. ומה רע בכך? הרי מו"מ הוא מו"מ, ומדוע שיהיה הבדל בין ניהול מו"מ עם חברה קטנה או בינונית, בסדר גודל שלנו, לבין ניהול מו"מ עם חברת ענק? ואולם, אם אנחנו רוצים לנהל מו"מ מקצועי עם חברת ענק, כלומר - לרקוד עם הזאבים, צריך להכיר את שיטת הזאבים, אחרת נמצא עצמנו כואבים, כעוסים ובעיקר לא מבינים מה עשינו לא נכון.

 

ראשית, נבחן את המתודולוגיה הרווחת בניהול מו"מ. כולנו התחנכנו על ברכי שיטת ה-Win-Win; שיטה הבאה לרצות את שני הצדדים, וביסודה פשרה. מי מאתנו לא שמע מנהל בחברה המכריז "עוד פשרה קטנה, קווץ' קטן במחיר והעסקה שלנו", או "מצגת טכנית טובה תשכנע לקחת את המוצר שלנו", או שמע את המשפט "עסקה אסטרטגית עם לקוח ענק", ומיד הבין שהחברה תידרש להתקנה כמעט בחינם.

 

בבסיס כל המשפטים האלה עומדת התפיסה שעסקה טובה היא: "עסקה שבה מתמלאות הדרישות הלגיטימיות של כל צד למקסימום האפשרי, פותרת את ניגודי האינטרסים, הוגנת ונמשכת לאורך זמן". אכן, נשמע טוב, אולם ההגדרה הזו מעלה שאלות ותהיות, כגון: מה זו עסקה הוגנת? מהם דרישות לגיטימיות? מי קובע אותן? כיצד נוכל אי פעם לדעת מה המקסימום האפשרי? מה זו עסקה הנמשכת לאורך זמן? שנה, שנתיים, עשרים?

 

מעניין לראות כיצד מתנהגים ספקים כשהלקוח הגדול והחשוב שלהם מצהיר, אחרי מו"מ ארוך ומתיש, כי "אנחנו מעוניינים בעסקה, אבל העסקה צריכה להיות כדאית לשני הצדדים". זו אפילו לא דרישה ישירה להנחה, אבל עוד בדרך החוצה מהפגישה מתחיל דיון אצל הספק – מה עוד אפשר לתת? עוד הנחה? אולי שירות נוסף בחינם? והכל כדי שהלקוח החשוב שלנו ירגיש שהעסקה כדאית גם לו. מעניין כיצד תמיד, אבל תמיד, נמצא בנוסחת הפשרה את הצד החלש מתפשר.   

אני לא צריך, אני רוצה

 

בשנת 1992 פיתח חוזה איגנאסיו לופז, שהיה מנהל הרכש של חברת GM, שיטה הנקראת PICOS – תוכנית לשיפור ואופטימיזציה של עלויות ספקים. לפי שיטה זו, הלקוח, דהיינו GM, היה "עוזר" לספקים שלו להוריד את עלויות הייצור, ובעקיפין להוריד את מחירי המוצרים שנמכרו ל-GM. יפה, נכון? – שיטת ה- Win-Win בהתגלמותה. אני הלקוח הגדול והחזק עוזר לך, הספק הקטן והחלש, להוריד את עלויות הייצור ולמכור במחירים אטרקטיביים. טוב ללקוח וטוב לספק;

 

האומנם? בניתוח הדברים מתברר שהשיטה הייתה מצוינת עבור GM. ורק עבורה. המטרה של התוכנית היתה אחת בלבד: לשלוט על מרכיבי העלויות של הספקים, כדי לדחוף את המחירים כלפי מטה. ספק שלא עמד באספקות ובמחירים החדשים, הוחלף מיד על-ידי אחר, ששמח להשתתף בתוכנית ה-PICOS המפורסמת.

 

לזאבים יש מטרה אחת – להשיג את המוצר, או השירות המתאים להם, במחיר הנמוך ביותר. ה"זאבים", אנשי הרכש המקצוענים, וכולם כאלה בחברות הענק, ישתמשו בכל דרך ושיטה להשיג את המטרה. נזכיר שוב, שיטת העסקה המוצלחת לשני הצדדים פותחה במקורה על-ידי לקוחות הענק, ונתקבלה על ידי הספקים הקטנים והבינוניים ללא עוררין.

 

הזאבים ישתמשו במהלך המו"מ בכל דרך ליצור אצלנו הזדקקות (Neediness) לעסקה. והרי ידוע כי כל הזדקקות יוצרת תלות, ותלות בבסיסה רגשית. אם אני נזקק למשהו שהאחר יכול לתת לי, סירוב יעורר אצלי רגש חזק של דחייה. אף אחד מאיתנו לא אוהב שדוחים אותו. ה"זאבים" המקצועיים ידעו לפתח אצלנו באלגנטיות את ההזדקקות להם והתלות בהם. ברוב המקרים, אנחנו משחקים לידיהם, ולא פעם שמעתי הכרזה של מנהל מכירות לקניין "אני חייב את ההזמנה שלכם, הבטחתי למנכ"ל לסגור את העסקה לפני סוף הרבעון".

 

אפילו גור זאבים יודע, במקרה כזה, שיוכל לקבל כל דרישה שלו בלי מאמץ. אין לתחושת ההזדקקות מקום במהלך מו"מ מקצועי. עצה קטנה בעניין זה: נסו להשתמש במילה "רוצה" במקום במילה "צריך", או "זקוק". אני רוצה להיפגש איתך, במקום אני חייב להיפגש איתך. שינוי סמנטי בלבד? לא ממש, התבטאות במלים עוזרת לנו לשדר בערוצים הלא מילוליים, בשפת הגוף, בביטחון ובאסרטיביות. מו"מ אינו מתחיל כשיושבים לדון על ההסכם. הוא מתחיל הרבה קודם, כבר בפגישה הראשונה אנחנו מנהלים מו"מ, בכל שיחת טלפון, ובכל ארוחת ערב לא פורמאלית.   
 
בזכות זכות הווטו

 

נתייחס כעת למספר "אמיתות" נוספות שהשתרשו בקרבנו במשך השנים. מחקרים מראים מעל כל ספק כי ההחלטה הראשונית, הגולמית, של מקבלי ההחלטות היא אמוציונלית, ואינה נוגעת באופן ישיר לנתונים. נתונים, דיאגרמות ונוסחאות בדבר החזר השקעה אינם הגורם הראשון והעיקרי בהחלטה להמשיך את הדיון עם החברה שאתם מייצגים. הרי כמה פעמים הכנת מצגת מצוינת, קולעת, עם נתונים שבלתי ניתן להפריך, עשית אין סוף חזרות, אתה באמצע המצגת, והאדון מולך מראה סימני עצבנות, זז באי נוחות בכסא, מסתכל בשעון, ואתה לא מבין איפה טעית במצגת.

 

הדוגמה המשכנעת ביותר בעניין זה נוגעת למעשנים. אין ספק שיש נתונים שאינם משתמעים לשני פנים כי העישון מזיק ואפילו עשוי להרוג את המעשן. כמה מעשנים הפסיקו לעשן בעקבות הנתונים?
"אמת" נוספת שאנו שבויים בה היא היכולת שלנו לשכנע. אחד הנושאים שנחקרו במשך שנים הוא דינמיקת שינוי עמדות. עמדות אישיות, חברתיות, פוליטיות וגם עסקיות. מסתבר כי שינוי עמדות, שבסיסו שכנוע עמוק והפנמה, הוא קשה מאוד ודורש זמן רב ומייגע, הקשור לרקע התרבותי, לחינוך שקיבלנו ולהתנסויות שלנו במשך שנים. אנחנו נוטים לא לשנות עמדות. אנחנו  נוטים אפילו לזלזל באלה המשנים את דעתם: חסרי עמוד שידרה, ניתנים להשפעה וכדומה.

 

מסתבר שאנו נוטים לחזק עמדות שכבר יש לנו ולמצוא הצדקות למה כדאי להמשיך ולהחזיק בעמדות אלו. אז מדוע בעצם אנחנו מאמינים שנצליח לשנות את דעתו של הלקוח החשוב שלנו? לשנות את הרגלי העבודה שלו? או לנסות את המוצר החדש שלנו? אם כל הנאמר לעיל נכון, כיצד ניתן בכל זאת לנהל משא ומתן מקצועי, ענייני ופרודוקטיבי עם לקוחות הענק?

 

ובכן, התשובה אינה מבוססת על סדרת עצות בסגנון עשה ואל תעשה, אלא על רעיונות למחשבה וכיוון כללי. במקרים רבים נמצא כי ההתנהגות הנדרשת במו"מ מקצועי מנוגדת לתכונות הטבעיות שלנו, ולכן הכשרה ואימון שוטף הכרחיים להקניית כלים אפקטיביים לניהול מו"מ מקצועי עם זאבים.

 

ואפתח בהצעה להגדרה חדשה למשא ומתן.  "מו"מ מוצלח הוא זה המביא להסכמה בין שניים או יותר צדדים, כאשר לכל צד יש זכות וטו בכל נושא נדון". אין פה עניין של "הוגנות", "תום לב", "כדאיות", "מחיר הולם" וכיוצא באלה ביטויים שהשרישו לנו לקוחות הענק. החלק החשוב בהגדרה זו הוא "הזכות של כל צד להטיל וטו בכל נושא". הזכות שלנו להגיד "לא". יותר מכך, נציין כבר בשלב זה כי הכרחי להשתמש בזכות הווטו על-מנת לקדם את המו"מ.

 

לפני שנדון בכך, סיפור קטן מהחיים: חברת ענק, רשת טלוויזיה המגלגלת מחזור של מיליארדי דולרים בשנה, ניהלה מו"מ לרכישת ממסרי משדרים במיליוני דולרים עם שלוש חברות שהגיעו לשלב הגמר. הלקוח, על-פי הכללים הידועים, הזמין בכל פעם ספק אחר לשולחן והודיע לו כי המתחרה שלו הוריד מחיר, העניק בחינם תקופת אחריות ארוכה יותר, הגדיל את חבילת השירותים הנלווים ועוד ועוד. בכל פעם נדרש הספק התורן ליישר קו עם המתחרים שלו. במהלך המו"מ הלקוח זיהה את אחד הספקים, נקרא לו ספק א', כבעל יתרון איכותי עבורו, אבל המשיך את המו"מ, או נכון יותר את השחיקה, בכדי לקבל מחיר טוב יותר. אחרי מו"מ מתיש החליט מנכ"ל ספק א' כי העסקה על גבול הכדאיות עבורו והוציא מכתב מנומס ללקוח המודיע כי "ברמות המחירים הנדונה החברה לא תוכל לספק את מוצריה ללקוח, והוא מאחל הצלחה בבחירת ספק אחר".

 

בעצם, אותו מנכ"ל אמר "לא" וסירב להמשיך במשחק. צריך להבין שהחלטה כזאת קשה, שכן העסקה היתה חשובה לספק א' ועוד עם לקוח אסטרטגי. התגובה היתה מהירה ועניינית. הלקוח, שללא ספק שייך לעדת הזאבים, זיהה כיצד הטרף חומק ממנו, הרי מראש הוא רצה את ספק א', והשאר שימשו כלי במו"מ, והנה ספק א' מודיע כי הוא יוצא מהמשחק. בנוסף, אם ספק אחד הסיר את ידיו מהעסקה, ספק נוסף עלול גם הוא לבטל את השתתפותו, והלקוח ימצא את עצמו עם ספק שמראש שימש רק לניגוח האחרים.

 

אומנם, עדיין קיימת האפשרות לפתוח שוב את המכרז ולהזמין ספקים חדשים, אבל בזבוז הזמן והאנרגיה שהושקעה כבר לא הצדיקו זאת. התוצאה: מנכ"ל ספק א' , זאב בוגר ומנוסה, הוזמן ללקוח והתבקש להשאיר את מועמדותו, ובנוסף הלקוח אפשר לספק להגדיל את היקף השירותים בתחומים נוספים והכל על-מנת לפצות אותו על מחירי העסקה הנדונה.

 

ישאל השואל: ואם היה אחד הספקים האחרים מודיע את אותה הודעה? הרי אז לא היו מתייחסים אליו והוא היה יוצא מהמשחק, נכון? אכן, וכך הוא היה חוסך לעצמו הרבה זמן ומשאבים, שהרי מראש הוא שימש רק ככלי במו"מ. ואם להודעת ספק א', הזוכה במקרה זה, לא היתה תגובה מצד הלקוח והוא לא היה נקרא חזרה לשולחן הדיונים, אומר כי מראש הוא לא היה מיועד לזכות בעסקה וגם הוא היה חוסך זמן ומשאבים.

להכיר בהתנגדות הצד השני

 

מכיוון שההחלטות מבוססות על אמוציות, המטרה הראשונה שלנו להניע את המו"מ מהרמה הרגשית ל"רמה השכלית". ברמה השכלית ניתן להציג את יתרונות המוצר, את העדיפות הטכנית וכיוצא בזה, דבר שלא ניתן להעביר ברמה הרגשית. נבחן את אפשרויות התגובה בכל מו"מ. במהלך כל נושא נדון עומדות שלוש אפשרויות לתגובה: כן, אולי ולא. בואו נבחן מה גורמת לנו כל אחת מהתגובות האלה.

 

"כן" בתחילת המו"מ הוא מסוכן. הסכמה של הצד השני יכולה לעורר אצלנו אופוריה, ותחושת האופוריה מפתחת את הצורך שלנו בעסקה, מתחילים לחשב את העמלה הצפויה, ובעצם נכנסים למצב של הזדקקות. ויש לזכור: המסר שברצוננו להעביר הוא כי אנו רוצים לבצע את העסקה, ולא זקוקים לה.

 

"אולי" היא שיטת תגובה הנהוגה מאוד במזרח. סוג תגובה זה לא מקדם; לא ניתן לקבל שום החלטה עניינית על סמך "אולי" פרט לספקולציות חסרי בסיס.

 

"לא" היא מלה המציפה את חילוקי הדעות, ותמיד יש כאלה. אך הדבר המסוכן ביותר למנהל מו"מ הוא חוסר הידיעה על התנגדות פנימית בצד השני, שלא מאפשר לנו להתייחס אליה. "לא" מביא את הצד שקיבל שלילה להתעשת, לשקול שכלית את העניין,  ולקבל החלטה שקולה, לא רגשית, אלה עניינית. יתרה מכך, בגלל המטען הרגשי בפתח כל מו"מ, מומלץ אפילו לתת לגיטימציה לצד השני להשתמש בשלילה, בזכות הסירוב, וככל שיקדים - נוכל להתמודד עם כך ביעילות רבה יותר. הזכות להטיל וטו בכל עניין עומדת לשני הצדדים. אני לא אומר שהזאבים ביישנים, אבל הלגיטימציה שתעבירו לצד השני לשלול אתכם עושה פלאים. נדגיש - זכותנו לא להסכים, ואנחנו יכולים לקבל שלילה בלי מעורבות רגשית.

לדבר בשפת השומע

 

הדיבור בשפת השומע לקוחה מעולם העסקים של השומע, רפרטואר המונחים והסביבה התרבותית. ראשית חוכמה, יש למעט בדיבור. אין לנו שום אינטרס לבזבז זמן בלשמוע את עצמנו. לעומת זאת, יש להרבות בשאלות; לא שאלות מתריסות, או קנטרניות, כמו: מה אתם עדיין עובדים בצורה כזאת? אנחנו נראה לכם איך תהיו יעילים יותר וכדומה.

 

להזכירכם, לקוח ענק הוא לא במקרה לקוח ענק, ואנחנו הוזמנו אליו לא כדי להסביר לו איך לנהל את העסקים שלו. השאלות שלנו צריכות לגלות התעניינות אמיתית בצרכי הצד השני. למרבה ההפתעה, אנחנו לא לומדים דבר וחצי דבר חדש על הלקוח כשאנחנו מספרים ומסבירים על המוצר שלנו. הצד שמאזין ושואל תמיד ישלוט בהתפתחות הדיון.

 

בנוסף, המצגת המוצלחת שהוצגה, נאמר, ל-CIO, אינה מתאימה להצגה בפני סמנכ"ל המכירות ובוודאי אינה מתאימה ל-CEO. לכל אדם באותו ארגון שאנחנו מציגים בפניו את מרכולתנו יש צרכים שונים ונקודת מבט שונה. בכל ארגון גדול נמצא לפחות שש קטגוריות שונות של פרטנרים לשולחן הדיונים: המשתמש, המנהל הטכני, מנהל התפעול, מנהל המכירות והשיווק, מנהל הרכש והכספים, והמנכ"ל, ולכל אחד מהם יש עניין שונה.

 

לפני כל פגישה יש לאסוף מודיעין על הארגון והאנשים שאתם עומדים לפגוש. מודיעין טוב יעזור לנו לבצע הערכות מצב נכונות ולהימנע מהנחות שגויות. הוא יאפשר לנו לשאול את השאלות הנכונות ואולי להימנע מרגישויות. לכל חברה קיים היום אתר באינטרנט, שמציע מגוון רחב של מידע על הארגון והאנשים איתם אתם אמורים להיפגש. מקורות נוספים לאיסוף מודיעין נמצאים בעיתונות המתפרסמת, בדוחות אנליסטים ובדיווחי החדשות של החברה.

 

יש לקרוא בעיון את המסר שהמנכ"ל כותב, גם אם הפגישה אינה עם המנכ"ל. תקציר המנהלים המופיע בדוחות החברה, אם מתפרסם, יכול לשמש, גם הוא, כמקור טוב למידע. בדרך-כלל נמצא את סימני הדרך החשובים לנו בדברי המנכ"ל לגבי הארגון, המטרות שלו, הקשיים והאתגרים של הארגון. אתרו את מקבלי ההחלטות ואת שומרי הסף בדרך אליהם. חזרה וסימולציית דיון חשובים מאוד. בצעו סימולציה לפני קולגות שלכם, בסביבה אוהדת, ואם אפשר בפני מצלמה במעגל סגור. כך תהיה לכם ההזדמנות לנתח את סגנון ניהול המו"מ שלכם, ולא פחות חשוב - להיות ערים לשפת הגוף שאתם משדרים.

טכניקת השיקוף

 

בדיונים רגישים במיוחד מצאתי את טכניקת "השיקוף" כטכניקה יעילה מאוד. שיקוף משמעותו חזרה באותן מלים, בלי הערה כלשהי לנאמר, תוך הקטנה וצמצום האני שלנו. טכניקת השיקוף נותנת לצד השני במה מלאה להביע את מחשבותיו והסתייגויותיו, ללא שיפוט מצדנו תוך שיקוף מילולי של הנאמר. בטכניקה זו אין משום הסכמה או דחייה, אלא נתינת במה רגשית מלאה לדובר; והרי כבר הזכרנו קודם לכן שכולנו אוהבים ששומעים ומסכימים עם דעותינו, ואנחנו נרתעים מדחייה.

 

בשיטת השיקוף, הדובר מביע את דעתו בנושא מסוים, ומיד לאחר מכן הוא שומע את דעתו, נאמרת על ידי הצד השני כלשונה וכרוחה, ללא נימת ביקורת. "ליטוף" רגשי כזה מביא לרגיעה וביטחון ויכול לשמש קרקע פוריה להמשך המו"מ. עצם השיקוף יאפשר לצד השני לחשוב ולהרגיש שאתם מבינים את הצרכים שלו ומסוגלים להזדהות עם הצורך האמיתי שלו, יהיה זה טכני, אופרטיבי או אישיותי.

 

אגב, מי שלא התנסה בטכניקה זו, ימצא שהשיטה אינה קלה ליישום ויצטרך להיזהר מלהישמע מלאכותי או טכני. חזרה פשוטה ומדויקת של הנאמר אינה דבר של מה בכך. להלן, דוגמה לכוחו של השיקוף: חברת ענק אמריקאית, עם מחזור של 1.5 מיליארד דולר בשנה, ניהלה מו"מ מתקדם עם חברת תוכנה. במהלך המו"מ שהתקדם יפה, עוד לפני חתימה על ההסכם המרכזי, הזמין הלקוח, בתשלום, עבודות קטנות מהספק, כגון: ניתוחי מערכת, כתיבת מסמכי דרישות ועוד. כולם היו שאננים ושמחים ותסמונת ה"כן", שתיארתי למעלה שירתה על כולם. יום בהיר אחד התקשר הסמנכ"ל הטכני ומודיע למנהל המו"מ של חברת התוכנה שיש משבר אמון חריף לגבי החברה, והעסקה כולה בסכנה.

 

הוחלט להזמין לדיון סביב השולחן את כל הנוגעים בדבר על-מנת לברר את הבעיה ולמצוא פתרונות. כ-15 אנשים, של הלקוח והספק, התכנסו סביב שולחן אחד בכדי לדון במשבר שנוצר. מנהל המו"מ מטעם הספק הנחה, באופן ברור ותוך תרגולים במשרד, את הצוות שעבד איתו להשתמש רק, ואך ורק, בטכניקת השיקוף, כלומר: לא להביע דעה משלהם, אלא רק לשקף את הדברים הנאמרים על-ידי הצד השני. הדיון נמשך כשעה וחצי, ובסופו הסמנכ"ל הטכני סיכם לפני כולם כי היה זה דיון פורה וחשוב והוא מוצא בחברה אוזן קשבת וביטחון מלא שאפשר יהיה לעבוד ביחד.

 

להזכירכם, בכל מהלך הדיון בוצע רק שיקוף, במה רגשית מלאה לצד השני ותו לא. לכאורה, שום בעיה קונקרטית לא נפתרה, ובכל זאת הפגישה גישרה על משבר האמון, וכל הצדדים, הלקוח והספק יצאו מחוזקים.

 

לדבר בשפת השומע משמעו גם להיות ער לשפת הגוף שלו. מחקרים מראים כי 80% מהתקשורת שאנחנו עושים מתרחשים בתת-מודע ו"פורצים" החוצה דרך שפת הגוף. למרות שבחברה המערבית קיימים קודים אוניברסליים, למשל: חיוך תמיד מתקבל טוב, הרי שעדיין צריך ללמוד את משמעות שפת הגוף בתרבות המקומית.

 

מספר דוגמאות: הישענות על מסעד הכסא לאחור מביעה הסתייגות, ריחוק וחוסר עניין. הנחת רגל על רגל מקובלת בעולם העסקים המערבי כישיבה עסקית, אולם בנסיבות מסוימות משדרת עמדה וכחנית של השומע. שילוב ידיים מביע סגירות לרעיון, ואולי סתם קר לו. עצתי בעניין זה היא ללקט מספר סימנים מצטברים בשפת הגוף לפני קביעת דעה.

 

בעניין זה נערך מחקר שנעשה בפני סטודנטים שנבחרו באקראי וחולקו לשלוש קבוצות. הוקרא בפניהם קטע מורכב בנושא טכני. קבוצה א' התבקשה לשבת עם זרועות פתוחות במשך כל ההקראה; קבוצה ב' התבקשה לשלב ידיים במשך כל ההקראה; ולקבוצה ג' לא ניתנה שום הוראה מיוחדת והיא שימשה כקבוצת ביקורת. מיד, בסיום ההקראה הועבר שאלון למשתתפים בכל אחת מהקבוצות.

 

נמצא באופן מובהק כי הקבוצה שישבה עם זרועות פתוחות ענתה טוב יותר על השאלות משתי הקבוצות האחרות, ומכאן שקלטה את החומר טוב יותר, ובאופן מרשים טוב יותר לעומת הקבוצה שישבה עם זרועות סגורות. התנוחה הפיזית, הטכנית בעיקרה, אפשרה לקלוט טוב יותר את הנאמר.

 

מומחים למו"מ יכולים לקרוא את שפת הגוף שלנו בקלות, החל מגירוד קל באף, הצצה מהירה בשעון ועד תזוזה מהירה של העיניים, ולדעת מהי עמדתנו האמתית גם אם נצהיר אחרת. קשה מאוד להוליך שולל בשפת הגוף, אבל אפשר להיות מודעים ובבקרה.

מהי האג'נדה שלך?


כיוון שאנחנו לא יכולים להשפיע על הצד השני לשנות עמדות, הרי שעלינו להתרכז במקום שיש לנו בו שליטה. האג'נדה שלנו, המטרות וההתנהגות שלנו, תגובה או חוסר תגובה, נמצאות בשליטתנו המלאה.  בכל מפגש או שיחת טלפון יש לכם מטרה. לפעמים המטרה פשוטה, ולעתים היא מורכבת, אך תמיד המטרות יהיו משולבות בסגנון התנהגותי מסוים שגם הוא בשליטתנו. הצד השני יחליט אם השירות או המוצר שאנו מציעים מתאים לו או לאו. אין טעם להלעיט אותו באין סוף נתונים, אלה אם כן הוא מבקש זאת, וגם אז נזכור שכל הנתונים שאנו מספקים הם גורמים מסייעים; מה שקובע תמיד הוא הגורם האנושי באינטראקציה.

 

כשנבוא להחליט מהן המטרות שלנו במפגש עם הלקוח, לעולם המטרות יהיו מתוך "העולם" העסקי של הלקוח, לא שלנו. סגירת העסקה לא נחשבת כמטרה לגיטימית בהקשר זה. מובן שבסופו של דבר אנחנו רוצים לסגור עסקה, אבל יש להתרכז בתהליך, ולקבוע בו מטרות. בסופו של דבר, אם התהליך ינוהל נכון, התוצאה – סגירת העסקה – תנבע ממנו.

 

לסיכום,  ניסיון רב בניהול מו"מ עם לקוחות קטנים או בינוניים אינו ערובה למו"מ פרודוקטיבי עם לקוחות גדולים. הלקוחות הגדולים מחזיקים זאבים, מומחים למו"מ, שיישבו מולכם. צריך לשכוח משיטת ה-Win-Win  שתמיד מובילה לפשרות בצד שלנו, ולהגיע לשולחן הדיונים ללא כל הנחות מוקדמות. אנחנו רוצים לסגור את העסקה, אבל לעולם לא נפגין צורך ותלות רגשית שלנו שתנוצל ע"י הצד השני. גם אם הצורך לקיום העסקה בארגון שלנו קיים ולוחץ, אל תפגינו אותו ללקוח.

ניתן ללקוח את כל המרחב הרגשי האפשרי, לרבות הלגיטימיות להביע התנגדות ושלילה, נשתמש בטכניקות השיקוף ונשים לב לשפת הגוף ולמסרים הבלתי מילוליים של הצד השני, כמו אלה שלנו, נאסוף מודיעין מפורט על הצד השני, ולעולם נקבע לנו מטרות מעולמו של הלקוח.
ולבסוף, לפני היציאה לפגישה נתכונן היטב ונקבע את המטרות והיעדים שלנו – אנחנו יכולים לשלוט ולהכתיב לעצמנו את כללי ההתנהגות והמשימות שלנו, ושלנו בלבד, ונזכור כי הלקוח לא תמיד צודק, אבל הוא תמיד הלקוח.
 
הכותב הוא מנכ"ל חברת ווידטק בע"מ, המתמחה במתן פתרונות מקצועיים לתכנון הנדסי בתחומי הפלסטיקה והמתכת, משלבי התוכן הקונספטואלי ועד ההתחברות לקו הייצור, החברה מעניקה מגוון שירותי ייעוץ, הטמעה והדרכה בכל הקשור לפעילות ההנדסית

 

פורסם במגזין סטטוס 

 

 

(22.10.08)
הניוזלטר Live Marketing  |  תנאי שימוש  | 
כל הזכויות שמורות ל - promomagazine.co.il ©