Diskin2015
באתר
במדריך
ראשי > שיווק, פרסום ומרקום > שאלות ותשובות – בדרך למצוינות

שאלות ותשובות – בדרך למצוינות

איך משפרים דפוסי תקשורת בינאישית ויחסים בצוות? איך מחסלים את ה"קליקות" ויוצרים שיתוף פעולה? ואיך הופכים אווירה עכורה לצלולה? ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן

שלום רב,

 

אני מנהל מחלקה בארגון גדול. המחלקה מונה 10 אנשים. אני חדש יחסית בתפקידי (חודשיים), והגעתי לתפקיד ניהולי בתחום שונה מעט ובאזור אחר. מאז שהגעתי אני נתקל בקשיים רבים שלא הורגלתי להם. צוות המחלקה, המורכב מעובדים ותיקים ולרוב מקצועיים, קיבל אותי בתחילה בצורה סבירה. אולם, במהירות היחס הפך לעוין, נעדר שיתוף פעולה ובלתי נעים.

 

כל אחד מהעובדים בא לעבודה, עושה את שלו באופן המינימלי, והולך. במקביל, גם היחסים בין העובדים לבין עצמם, או יותר נכון בין שתי "קליקות" במחלקה, גרועים ביותר. יש מריבות, רכילויות והיעדר שיתוף פעולה. שמעתי ממנהלים קודמים שאלה היחסים בצוות מתמיד. מה עלי לעשות?

 

בברכה,
איתן, מנהל מחלקה.



איתן שלום רב,

 

אתה מתאר מצב של צוות קטן יחסית, העובד באווירה קשה, אשר טבעה לפגוע גם באפקטיביות העבודה (אם כי לא ציינת זאת במכתבך). בנוסף, עצם העובדה שאתה כמנהל חש שיתוק מסוים ואתה מרגיש שאינך מסוגל להניע תהליכים לפי רצונך - מטרידה גם היא. מן התיאור עולה השאלה: מדוע אנשים "ירצו" לבוא לעבודה ולנהל יחסים כה גרועים ובעיתיים? הרי, מן הסתם, מרבית האנשים ישמחו לעבוד באווירה נעימה ומסבירת פנים. עם זאת, העובדות שאתה מתאר מרמזות שהצוות למד במשך השנים ש"כדאי" לו לתחזק יחסים בעייתיים.

 

כמנהל, המעוניין לגרום לשינוי משמעותי באווירה ובעבודת הצוות, נראה שכדאי שתאפשר לצוות למידה אחרת שתוביל למסקנות כי אווירה טובה היא נעימה ומתגמלת. אנו נמליץ לך, להלן, כיצד ניתן לפעול לשיפור המצב; אך נסתייג ונאמר כי ייתכן שהפתרון הנכון יהיה להיעזר באיש מקצוע חיצוני (יועץ ארגוני) שיתמוך ויכוון את התהליך בשלביו הראשונים. ההחלטה האם לפנות לעזרה מקצועית תלויה בחומרת המצב במחלקה וביכולתך להתמודד עמו.

 

אנחנו סבורות שכדאי שתעסוק קודם כל בהגדרה מחדש של הגבולות במחלקה ובשיקום האמון ההדדי. אנחנו מציינות זאת כיוון שכמעט כל אחד מהדברים שציינת בשאלתך, מרמז על אי בהירות (לעתים קיצונית) בתפיסת הגבולות במחלקה. כך, עניין המריבות והרכילות, כך עניין ה"קליקות", כך היחס העוין אליך. בלתי ניתן לעסוק בשיקום האמון במחלקה, בלי להגדיר קודם לכן גבולות וכללים ברורים של התנהגות. משאלו יוגדרו והצוות יתרגל אליהם, האווירה תהיה חופשית ונינוחה, אנשים לא יצטרכו "לעמוד על המשמר" באופן רצוף והאמון ההדדי יתחזק.

המהלך המוצע

 

בשלב ראשון נהל שיחות אישיות עם כל אחד מהעובדים. בשיחות בדוק עם כל עובד את הרגשותיו וציפיותיו. סיים את השיחה בהעברת מסר שהמצב הנוכחי חייב להשתנות, ואתה מצפה ממנו להירתם לשינוי. יידע אותו כי אתה עומד לכנס ישיבה מחלקתית לדיון במצב ולשיפורו וכי אתה בטוח שהוא ימצא את הדרך לתרום להצלחת התהליך.  

 

בשלב השני עליך לנהל שיחת מחלקה, ראשונה מבין מספר ישיבות.
הכן עצמך לשיחת מחלקה:
א.    בדוק את הנקודות החזקות של המחלקה ואנשיה.
ב.    אסוף דוגמאות לגבי התנהגויות שלדעתך משקפות "פריצת" גבולות, פוגעות באנשים ובעבודה, פוגעות בסמכותך הניהולית ופוגעות באפקטיביות העבודה.
ג.    ארגן לעצמך את החזון הניהולי שלך – איך אתה רואה את המחלקה והישגיה בטווח הבינוני והרחוק. הגדר לעצמך נקודות "עשה" ו"אל תעשה" במחלקה, לתפיסתך.
הודע לצוות מבעוד מועד על שיחת המחלקה, עם הודעה מראש גם לגבי נושא הישיבה (הודעה זו תייצר "רעש" מקדים, שאנו תופסות אותו כחיובי מבחינתך). דאג להקדיש זמן הולם לישיבה כזו, לפחות שעתיים ללא הפרעות.

תוכן הישיבה המוצעת

 

הגדר בתחילתה את מטרתה: שיחה על התנהלות היחסים ותהליכי העבודה במחלקה והגעה לכללי התנהגות המקובלים על כולם. התחל מנקודות חוזק והפוטנציאל של המחלקה. עבור להגדיר את יחסי העבודה והאווירה במחלקה, כפי שאתה רואה אותם. חשוב שתדגיש כי אלה הדברים מזווית הראיה הסובייקטיבית שלך. אל תשכח לציין דוגמאות, ללא שמות.

 

הדגש את הרלוונטיות של הדוגמאות האלו לאפקטיביות העבודה במחלקה. תוכל להביע את רגשותיך בנושא אך לשמור על קור רוח, טון דיבור שקט וענייני וקשר עין עם היושבים. בשלב זה, אל תפתח את הנושאים לדיון. כעת, הגדר למשתתפים את הציפיות שלך כמנהל.
לאחר-מכן תוכל לבדוק עם המשתתפים את הרגשתם, אולם אל תיתן לכך להיגרר לקונפליקטים. הגבל את הדיון מבחינת זמן.

 

פתח לדיון את נושא כללי ההתנהגות החדשים במחלקה; עליך להגיע אליהם בשיתוף הצוות. לדוגמא: כללי מתן משוב, כללי הימנעות מוחלטת מרכילות, כללי שיתוף פעולה, כללי עבודה איתך, כללי טיפול בקונפליקטים. משהגעתם לניסוח מספר כללים, הגדירו דרכי ומועדי בקרה על כללים אלה.

 

איננו צופות כי ישיבה זו תהיה נעימה במיוחד. ייתכן ויוטחו בה דברים גם לגביך. הקשב בתשומת לב, והתייחס במידת הרלוונטיות. לדברים שאינם קשורים, הבטח טיפול במועד מאוחר יותר (ואל תשכח אכן לטפל). במידה שבמשך הישיבה עולים קונפליקטים בין המשתתפים בצורה בלתי ראויה, אל תאפשר זאת, על-מנת להדגים את נחישותך בנושא.

 

במהלך התקופה הקרובה לאחר הישיבה, דאג לתת לצוות משוב, בעיקר חיובי, על שמירת הכללים. אל תירתע גם מהפניית תשומת לב למעשים חריגים שאינם עומדים בכללים שקבעתם. דאג לאסוף דוגמאות להתנהגויות חיוביות ושליליות. במידה שעולים קונפליקטים או הפרת סמכות, דאג לטפל מיידית ובנחישות. רצוי כי במקרים אלה לא תפגין היסוס, שכן גם אתה וגם המהלכים שהצעת, עומדים למבחן.

 

במועדים שקבעתם, אסוף את הצוות לישיבה הבודקת מה המצב מבחינתך ובחינתם. בישיבה זו, הקפד על מתן משובים חיוביים (בהתאם לדוגמאות שאספת) תחילה, עם שמות העובדים המעורבים.
חזור על ישיבות אלו מספר פעמים.

 

אנו סבורות כי בתום תקופה של בקרה כזו ועבודה על יחסי האנוש ועבודת הצוות, תוכל לראות תוצאות ברורות בתחומים בהם התכוונת לגרום לשיפור. אסוף את הצוות, בדוק איתם מה הרגשתם ותן משוב חיובי על השינויים הנצפים, מזווית הראיה שלך. כעת תוכל לדון עם הצוות ולהניעו לבדיקת תהליכי עבודה ובשיפורם. צפה כי במהלך התהליך יהיו עליות וירידות באווירה, בשיתוף הפעולה ובשביעות רצון העובדים. התמדה ועקביות יבטיחו הצלחה.

 

המאמר פורסם במגזין סטטוס.

 

 

(27.05.07)
הניוזלטר Live Marketing  |  תנאי שימוש  | 
כל הזכויות שמורות ל - promomagazine.co.il ©